到底是什麼偷走員工的「被在乎感」？

《哈佛商業評論》調查發現，近半數員工說，同事有問題時，某些時候會先問 AI，反而減少來請教自己¹。員工的「被在乎感」降低，請老闆別以為該管的是 AI 的使用量，問題其實出在團隊使用 AI 的習慣。

被請教，就是被在乎

學者 Rosenberg 和 McCullough 指出，人類的「被在乎感」分成三個成分，第一個就是覺得別人依賴我們，另外兩個是別人認為我們重要、別人會注意我們²。

這一兩年 AI 工具被大量應用，你有沒有發現，你在公司的「被在乎感」被 AI 悄悄地給偷走了？

《哈佛商業評論》近日有篇文章（2026/10/15）¹，BetterUp（該公司同時販售 AI 教練服務）與 Stanford 的研究者調查了 1,033 位美國全職上班族，他們都在固定專案團隊，橫跨 20 多個產業。研究指出，AI 讓各專案團隊成員「覺得」隊友們變得各有專精，但同事之間的信任和協調卻變差了。

文中稱這種現象為「關係滑落」（relationslipping）：該問同事的事，改去問 AI。

遭遇到「關係滑落」的人，覺得自己對同事重要（matter）的可能性幾乎只有一半；49% 的人說隊友至少有時會改問 AI 不問自己，當同事改問 AI，就表示越來越不需要依賴你了。在這種行為成為常態的團隊裡，團隊協調下降 22.3%，團隊信任下降 21.9%¹。

原因是大家漸漸搞不清楚「誰懂什麼」，既然 AI 隨時答得出來，我推測就不需要多花時間去了解同事在工作上的經驗與強項，彼此互動少了，信任跟著流失。而覺得同事改問 AI 不問自己的人，比較不想再和團隊合作，也比較會想換工作。

科技進步，讓員工善於用 AI 增進效率，這對團隊不是壞事；但如果該問同事的事，改去問 AI，造成人際疏離，可就絕對壞了事。

該管的不是用量，是用途

當你身為一個企業主發現團隊協調和信任程度都下降時，你會怎麼反應？

你的第一個念頭可能是，問題出在 AI，所以就直接選擇禁用 AI，但 AI 確確實實能夠增加工作效率、提高成果品質，怎麼能說禁用就禁用？

或者是將使用 AI 的方式列入績效評核。Shopify 的執行長在 2025 年寄給全體員工的備忘錄中，就宣布績效與同儕評量會加入 AI 使用的相關問題³。但員工平常要面對的考核就夠多夠煩了，以我的經驗來看，很可能造成反效果。

績效評估軟體公司 Confirm 的執行長 David Murray 在談到企業要求員工使用 AI 的做法時就提醒過：在建立信心之前先衡量使用量，就會換來一場做給人看的表演⁴。

這些直覺式的解法多半是在管理 AI 的用量，但文章裡的研究者說得很清楚：讓協調和信任滑落的，是「決定用 AI 取代人際互動」這個選擇¹。

用了多少 AI 不是重點，重點在於使用的人把 AI 用在哪裡。

BetterUp 公司的另一項觀察（沒有公開樣本與方法）比較了兩組主管，兩組的 AI 採用程度相同⁵。

其中一組主管用 AI 代替原本要實際接觸才能做的事，例如讓 AI 寫考核評語代替面談，用 AI 產出的會議摘要代替出席會議。另一組主管同樣使用 AI，卻是拿它來幫忙準備，再親自面對人，以教練式對話直接給組員回饋、談困難的話題。

結果用 AI 替代面對面互動的這組主管，倦怠較高、適應性表現較差、團隊協調也較差；用 AI 做準備、再親自面對人的那組，則是三項都比較好。

當 AI 的用途變成團隊裡習以為常的做法，就會形成組織文化。在我看來有些公司文化本來就不鼓勵同事間互相交流，也可能會讓員工「共事」的感覺更加模糊。

研究者發現，這不是個人問題，用 AI 取代同事的情況不分年齡、年資、產業，是對「組織條件」的反應；而「獎勵個人生產力、而不是團隊效能的組織文化」很容易讓這種做法看起來合理¹，換句話說，習慣正好就是被組織獎勵出來的。

所以「被在乎感」不是被 AI 的「用量」偷走，而是「用途」！用途一旦成了習慣，組織文化成形，代價就會讓企業主很辛苦了。

信任一少，大家開始互相檢查

常見的代價不是離職，而是大家互不信任，將過多的時間與精力投入在檢查對方的產出，這些看似微小的重複，累積起來一年可以多做多少事情呢？

團隊忙著互相檢查，可以想見的是，客戶感受到回應變慢、品質不穩、甚至耽誤到交貨時間。而這一連串代價的起點，就是員工使用 AI 後，漸漸消失的「被在乎感」。

好消息是，想要找回「被在乎感」，不是禁用 AI，不是評核 AI 的用量，而是身為老闆，應該讓你的夥伴們在日常工作中落實像「團隊互相支持」這樣的信念。

如果我是顧問

Argyris 與 Schön 在 1974 年的《Theory in Practice》區分了兩種理論：嘴上信奉的（espoused theory），和實際行動時用的（theory-in-use）⁶。不少人兩者對不上，而且自己沒發現。所以想要改變，信念除了說，還得做。

短期止血：先讓 AI 擬問題，再去問人

效法前面研究提到的主管做法，公司可以鼓勵大家先讓 AI 擬問題，再去問同事找答案。

我個人的經驗是，AI 強大的資料蒐集與邏輯推導能力可以預先規劃出數種不同的解法，但經常會忽略掉實際執行的障礙，這就需要人類的經驗來補強。所以我們應該反過來使用它，不直接透過 AI 尋求答案，而是運用它思考縝密的特性，讓其扮演提問與引導的角色，幫你準備好問題，開會時直接與同事討論，讓解方能兼備理論與實務。《哈佛商業評論》也主張用 AI 準備對話，而不是取代對話¹。

問人雖然會比問 AI 多花時間，但換來的，卻是同事知道自己被需要，團隊的信任就是這樣累積而來的。

中期修正：看見那些被請教的人

套用美國學者 Edgar Schein 所說，領導者塑造文化的主要機制，包括他平常注意什麼、衡量什麼、獎勵誰、遇到危機時怎麼反應，以及自己怎麼做⁷。

可以試著適度地在日常會議或例行流程中加入看見、肯定那些被同事請教、願意分享的人，這樣做的同時，也在培養同事間的「心理安全感」，就是讓「問同事」這件事不必付出被覺得很笨的代價。

我建議企業重新設計獎勵機制，來獎勵團隊整體成果，而非個人用了多少 AI。順序很重要，先建立安全感，再來設定獎勵機制，慢慢地，夥伴們就會由內而外改變行為，文化就會逐漸形成。

林頎富 · 2026 年 10 月 29 日 · 內部品牌