路易莎推出 NuMove

名氣會連同聯想，一起帶進門

這次的新品牌店內空間近百坪，設座約130席，董事長預期客單價約500元，從早午餐到晚間都有營業。這樣的商業模式，是不是和路易莎天差地別？

我們進一步想想，平常如果聽到路易莎三個字，你的腦海裡會浮現哪些聯想？一杯咖啡不到100元可以坐一天、店內常見學生開著筆電在讀書、餐點多半是像漢堡、三明治這類的輕食，總括就是很平價的國民咖啡店品牌。

但假如路易莎賣起客單價約500元的全時段餐飲呢？你有多高的機率會願意買單？

這就是品牌聯想的作用，當路易莎輕食和平民咖啡的聯想在消費者的心中形成參考價格後，就很難讓他們捨得從口袋裡掏出500元。

不過路易莎已經是全台知名的連鎖咖啡品牌，有人會說如果直接掛上路易莎的招牌，憑藉知名度，至少不用再多花錢行銷，那為什麼這次開新店，不走輕鬆點的路線，而是要選擇一個全新的品牌呢？

更何況路易莎也不是第一次和捷運公司合作開店，像過去在大安森林公園站開的聯名門市，招牌上還是有路易莎的品牌名²。為什麼以前會用自己的品牌開店，那這次不用呢？

客群不同換菜單就好，定位變了才要創新品牌

兩次其實都是合作品牌，差別是同樣位處捷運站，以前掛路易莎沒問題，但這次選擇不這麼做，可能是新地點的客群不同。客群不同，可以靠換菜單、換服務解決；但品牌定位變了，就不是品牌夠響亮能處理的。

這裡就會延伸出另一個問題，「那如果賣的東西整個變了，就一定要換品牌嗎？」

往上走要拉開距離，小改變可以沿用品牌

乾杯在台北車站也有店，招牌沿用乾杯，平日中午另外推出比晚餐親民的商業午餐，和原先乾杯燒肉的價位及販售的餐點就做出了區隔³。

這裡借它在車站店的午餐為例來比較一下。乾杯和路易莎的差異是，一個推出比較平價的商業午餐，另一個則是想賣比原來價格高的早午餐。

加拿大學者 Kim 與 Lavack 整理過去的研究後建議，當品牌想往上延伸時，就要和原品牌拉開距離；往下延伸則要靠近原品牌，這對新產品有利，但代價由原品牌承擔⁴。照這個說法，路易莎想往上走，應該選擇和原品牌離遠一點。

一樣的道理，乾杯燒肉賣午間平價定食，那很有可能減損消費者對燒肉「價值感」的既有認知，他就不見得願意多花錢去吃燒肉，但這沒有對錯，就是看品牌的取捨。不過乾杯改變單一時段的某幾種品項是聰明的選擇，關鍵在只動午餐這個時段，小小的改變不見得會影響到既有的品牌定位，還可以降低不曾消費過的人的嘗試成本，值得借鏡。

那麼品牌的生意要做到什麼程度，才能推下一個新品牌呢？

先把開店模式建立起來，再想新品牌

王品集團之前的操作，給了我們很好的範例。王品成立後將近十年只有王品台塑牛排一個品牌連鎖，他們是先將單一品牌開到十多家，才在2001年推出第二個品牌西堤⁵。

所謂開店模式，是指你可以很清楚地把一家店的帳算出來，包含所有的成本、選地點的效益和經營費用......而且換了一個地點、換一批人也做得出來。

我想可能也會有人好奇，西堤比王品平價，是往下延伸，但是王品卻創了新品牌，為什麼？2004 年的報導中，當時王品一客定價約1,000元，訴求是「款待最重要的人」；西堤當時價位在390到430元之間，主打23到30歲的年輕上班族⁵；我的解讀是王品透過創建新品牌的形式，避免旗下品牌兄弟鬩牆，這也是品牌延伸時，他們選擇不讓王品承擔價值感降低的做法。

試想一下，如果西堤當年叫「低配版王品」，最先受影響的就會是王品的客人，對吧。

定位變了沒有，決定要不要換品牌

用原來的品牌開新店，省下的是行銷費用，對老闆來說照原本的做法走比較保險一點，因為營收有成功案例可參考；但如果新的生意連定位都變了，用既有品牌銷售有可能會影響到客戶的品牌聯想，就得考慮創新品牌或者是使用既有品牌來背書。

所以我們看路易莎，賣的東西升級，價位和客群都往上走，定位變了，選擇換了新品牌；王品集團往下推出平價牛排，價位和客群也和王品不同，但不想讓王品這個品牌承擔代價，也選擇了以新品牌做生意。而乾杯在車站店的午餐時段增加定食，只是小改變，沒動到價位和客群的位置，沿用了乾杯的品牌。三個案例的判斷用的是同一個邏輯，定位變了，就創新品牌。

回到路易莎的例子，這次開新店還有另外一個議題很有趣，路易莎往上走這一步，白霧時光已經做過一次，而這個品牌的價位、餐點、服務類型，和 NuMove 都有不少重疊，也規劃過主攻轉運站的店型⁶。那為什麼還要另創 NuMove？

看不到別人的假設，就看他接下來怎麼做

據今周刊報導，路易莎董事長黃銘賢表示，NuMove 是 AI 餐飲大平台的第一家示範店，未來集團要提供開店 SOP 和後勤支援，協助有意加入的業者。他也提到：「NuMove續行近百坪空間，是以白霧時光為旗艦店模型，做出最普遍、可以複製、自由發揮的衛星店」¹。這就是說，白霧時光負責大型旗艦店，NuMove 負責可以複製的衛星店，兩者是店型上的分工。

只是店型不同，為什麼品牌名稱也要不同？白霧時光自己就規劃過標準店、外帶店、旗艦店三種店型，同一個品牌底下本來就能有不同大小的店。而就算是要授權，對加盟主來說，掛白霧時光和掛 NuMove，差別會在哪裡呢？

報導裡，董事長說了店型和平台，沒提到為什麼不叫白霧時光，但每一種可能，將來都會留下公開看得到的跡象。

- 如果是為了品牌授權：那麼之後我們應該會看到 NuMove 由非路易莎加盟體系的業者掛牌營運。
- 如果是為了商圈特性：那 NuMove 會留在特定類型的站點，比方說是郊區或大學站；而白霧時光則繼續維持開在商圈中心。
- 如果是為了測試商業模式：NuMove 開了幾家後，菜單或店型可能有明顯調整，甚至被收回併入白霧時光。

我們看不到別人的假設，就必須看他接下來怎麼做。

外人只能事後觀察，那老闆自己要怎麼判斷創建新品牌的策略對不對呢？

沒找到原因，賺錢也只是賭對了

你可能會說，看業績不就好了？不過我想老闆們在新業態另創品牌時，以獲利為優先無可厚非，但驗證自己對事業的假設也非常重要。

賓州大學的 Baron 與 Hershey 做過一系列實驗，發現同樣的決策，只要結果不同，實驗裡的受試者就會給出不同的評價。結果好的時候，人就會覺得那是個好決策，即使他們自己也認為不該只看結果。研究者同時也指出，結果只有在能透露決策當時的資訊時，才有參考價值⁷。

台灣 POS 業者 iCHEF 的共同創辦人程開佑說，「以前看業績可能就夠了，但現在不是這樣，如果不知道組成的原因，就很難去改變它。」⁸他原本談的是餐廳菜單的銷售結構，這個道理放到新品牌的歸因上也一樣。

所以創建新品牌除了賺不賺錢，也要看學到了什麼，如果沒辦法從營運數據中找到正確的歸因，即使賺錢也只能說是賭對了。

開店營運數據指標很多，以 NuMove 為例，新品牌營運時可以觀察哪些面向呢？

一、從時段看客人點了什麼

可以從每個時段來看賣出的品項、內用和外帶的比例。如果早上的外帶咖啡佔了大半，晚上卻很少有人內用吃正餐，代表客人還是把它當成通勤路上買咖啡的地方。那跟原本的路易莎差不多，成立新品牌的理由就會變弱。

要是晚間內用的正餐比例逐漸上升，就代表「全時段餐飲」的新業態確實成立，成立新品牌的理由也站得住腳。

二、壓力測試內外場搭配程度

觀察尖峰時段的出餐時間，可以找出當客流量一衝上來時，營運從哪裡開始出問題。你也會知道一張桌子從客人入座到重新擺好、可以接下一組客人，要花多久時間。餐飲管理常用一種算法，營業時數除以一桌從入座到重新擺好的時間，再乘上桌數，就是理論上最多能接待幾組客人。實際翻桌的次數離這個數字越遠，就越值得找出問題出在哪。

這裡的關鍵是分辨清楚，問題發生時，卡住的是流程，還是業態本身。

卡在流程：例如點單、動線、人手不足。調整排班和動線就能解決，跟品牌名稱無關。

卡在業態：路易莎原本的作業方式，是為了快速出咖啡和輕食設計的。晚間正餐需要的人員和原有的流程差異頗大。

如果 NuMove 必須另外建一套作業方式才跑得動，就代表它和路易莎真的是兩種生意，營運方式也可能會影響消費者的聯想，那麼成立新品牌的理由就更實際。

三、新品牌對什麼客群有吸引力

只要在消費者上門的時候多問一句：「以前去過路易莎嗎？知道這家店是路易莎開的嗎？」答案大致會分成三種：

1. 多半是路易莎的熟客，因為知道是路易莎開的才來。這就表示新品牌沒有帶來新客群，實際上還是靠路易莎在背書。那麼當初在新的品牌識別上以文字或圖像幫忙背書，可能就夠了。
2. 多半是路過看到店面才進來。這樣可以知道，吸引人的是地點，不是品牌。這時候該驗證的，就是一開始對商圈的假設。
3. 多半是沒去過路易莎、因為 NuMove 自己的訊息才來的人。比方說三峽在地食材或是提供晚間餐飲等。新品牌確實觸及了路易莎碰不到的客群，成立新品牌也很有道理。

當然，還會有朋友推薦、社群、捷運公司宣傳等其他原因，所以這只是判斷方向，不是統計。

所以請各位日後在創立新品牌之前，不妨先檢查幾件事：

1. 這次的新業態和先前品牌的差異有多大？
2. 新品牌多花的行銷費用，和沿用原品牌相比，值得嗎？
3. 這門新生意的開店模式，已經建好了嗎？