品牌出海，定位到底該守還是該改？Dunkin'、必勝客、85度C，為何走出不同結果？

今年三月，美國咖啡與甜甜圈品牌 Dunkin'（Dunkin' Donuts）的印度加盟商 Jubilant FoodWorks 宣佈不再續約，品牌於年底恐退出市場¹。品牌出海失敗固然很讓人喪氣，但是失敗了，一定要知道錯在哪。

我的觀點是，照搬原來的品牌定位可以，為了銷售改定位也可以，真正的差別是，你是否做了市場研究找到切入點、邊測試邊調整？

漢堡有人買，定位卻模糊了

Dunkin' 2012年時先以「Donuts & More」多品類銷售模式進場，2013 年底起，菜單陸續加入多款漢堡。Dunkin' 為了維持客流量和營業額，賣起漢堡，這項產品也成了營收的三大來源之一。但我的判斷是 Dunkin' 因此模糊了品牌定位。品牌定位，就是讓你鎖定的目標客群在需要某種產品或服務時，清楚知道為什麼應該選擇你，而不是其他品牌。

Dunkin' 品牌在全球以「早餐」自我定位，2015 年印度《經濟時報》（The Economic Times）報導指出，飲料在該品牌全球市場的銷售佔比超過 60%，而印度是他們唯一賣漢堡的國家，該市場的營收由甜甜圈、漢堡（含三明治）、咖啡各占約三分之一。

Dunkin' 印度營運長 Dev Amritesh 2014 年接受專訪時也說過，在印度「通勤時外帶早餐」的模式無法直接複製，因為這裡沒有這種習慣，我認為 Dunkin' 是為了生意才下了「賣漢堡」這個決定。

照搬定位，也會踢到鐵板

品牌出海時選擇改變或模糊品牌定位可能會有失敗的下場，那麼沿用既有定位呢？

美商 Home Depot（家得寶）是像特力屋一樣的 DIY 裝潢材料賣場，他們2006年沿用美國的品牌定位進軍中國市場，卻於2012年關閉僅剩的7家大型門店，只留下2家專門店並往電商發展。該品牌發言人也承認，中國消費者習慣請人施工，不像美國人自己動手做²。

價值沒變，換個方式送到客人手上

Uber 的品牌定位沒有改變，一樣提供消費者便利的價值，而改變的是品牌提供價值的方式。

他們在印度推出現金付款，靠的不是把全球那套數位支付原封不動搬過去，而是回頭聽在地使用者要什麼。

團隊從乘客和司機的回饋裡發現，印度信用卡不普及，線上刷卡又要多一道驗證，很麻煩；電子錢包雖然方便一點，但這些乘客還是習慣付現金。

介面體驗設計的部分，則是從司機的角度出發，司機的識字程度不一，介面要直覺，車資要一眼看得懂。設計團隊先在海德拉巴做原型測試，然後再一步步推廣。

現金付款與其他功能陸續上線期間，據 Uber 團隊回顧，搭車趟數跟著成長，而這套做法也拓展到其他市場³。

連定位都改，照樣站穩腳步

必勝客則是改變了品牌定位，也改變了提供價值的方式。

1990 年，必勝客進入中國市場，一開始就碰到兩個難題：披薩太貴，消費者也吃不慣起司。當年的報導裡，披薩的價格大約是一般工人一週的薪水。

為了站穩腳步，必勝客一步步做了三項調整：
一、改定位：1998 年必勝客推出休閒餐廳，2003 年確立「歡樂餐廳」的名稱。
二、菜單在地化：透過市場調查和口味測試，持續推出合中國消費者口味的產品。
三、把聚餐做好：提供完整的內用服務，強調和親友一起分享的用餐體驗。

必勝客沒有把美國那套原封不動搬過去，而是跟著中國市場的需要，一步步調整。根據百勝中國 2025 年的年報，到 2025 年底，必勝客在中國有 4,168 家餐廳；以系統銷售額和店數計算，是中國最大的休閒餐飲品牌⁴。

問題不在守或改，而在先懂當地市場

品牌進入海外新市場前，先別急著問這個市場有多大，我能吃到多少？最該先搞懂的是，當地市場的文化、行為與習慣。

品牌的變與不變，端看主事者想達成什麼目的、最後如何選擇，這沒有標準答案。

所以品牌在出海前，大家可以先思考三個問題，為什麼是這個品牌？為什麼是這個市場？消費者想從品牌得到什麼好處？了解市場，了解你的消費者，你就有可能得到勝率相對高的答案。

一樣在調整，一個在累積，一個在重來

不過，研究做完、找到市場切入點，我們就可以放心全力投入了嗎？

當你的品牌出海，無論不改或是要改，航程中要時時注意小心，隨時了解消費者的反應，當你試完市場水溫之後才會知道是否選擇了正確的道路。

高品質、平價消費是85度C提供給消費者的價值，在台灣站穩腳步後，於2008 年進軍美國，面對不同的市場文化和消費習慣，逐步調整產品和營運做法。例如美國的店面更大、有停車位與得來速等。品牌更漸漸地從「咖啡與蛋糕店」把自己定位成「社區型烘焙店」，補上市場的空缺⁵。

同樣是逐步調整，Dunkin' 其實也不落人後。

他們2013 年推漢堡、2017 年回到甜甜圈、2022 年底推出以咖啡與烘焙為主的新門市，還在2023 年 6 月底，為 21 家店中有 9 家啟用了新的品牌識別，品牌定位一路視市場狀況調整，最後印度加盟商決定不續約。 SP Jain 行銷學教授 Ashita Aggarwal的看法是問題大多源於缺乏清楚、聚焦的定位。

單從品牌面來看這兩個例子，大家都做了調整，85度C 的品牌定位以台灣的「咖啡與蛋糕店」為基礎，在未脫離販售品類的狀況下，慢慢轉移到美國的社區烘焙店；而 Dunkin' 從甜甜圈與咖啡轉到漢堡再回到咖啡，產品提供給消費者的價值一直在飄移，在品牌一致性一直重啟又斷裂的情況下，品牌資產相對就無法累積。

Dunkin' 的問題不僅僅在品牌定位的頻繁轉換，還有品牌既有的「通勤外帶早餐」定位，在當地本來就不是日常習慣，買的人不夠多才是最大問題。就算你研究做足、也守住品牌想要提供給消費者的價值，還是有可能失敗。

功課做足，輸了才知道輸在哪

即使這樣，那我們就不做事前的功課了嗎？

我想說的是，做生意本來就會有運氣成分，做足功課不保證品牌會成功，但失敗時，你才有依據判斷是自己看錯了市場，還是運氣不好。

英國的通路商品牌 Tesco 進軍美國之前，曾經派團隊走進消費者家裡，跟著他們去買菜、打開冰箱看他們吃什麼，還搭了一間模擬商店，請兩百多人來試逛。

2007 年，Tesco 在美國的超市 Fresh & Easy 開幕。開店之後，他們做了很多嘗試，包括增加店內烘焙、散裝蔬果、雜貨品項及 Fresh & Easy 新產品，並推出「friends」會員制度等等措施。截至 2013 年 2 月的會計年度仍虧損約 1.6 億英鎊，最終退出美國⁶。

Tesco 的公告並沒有說他們做錯了些什麼，但我想這些研究和調整的過程，應該可以讓 Tesco 回頭檢討，他們當初預期的是什麼？實際發生了什麼？調整之後有沒有變好？為什麼做了這麼多調整，還是賺不到錢？

管理學者戴明（W. Edwards Deming）說過：「沒有理論，經驗就沒有意義。」（ Without theory, experience has no meaning. ）⁷。這裡的「理論」，可以理解為你認為事情為什麼會發生，以及採取某個行動後，預期會出現什麼樣的結果。有了這個理解，實際經驗才能拿來檢驗哪些預期成立、哪些不成立，和原先的解釋需要怎麼修正。

做功課的價值，不只是提高成功機率，而是失敗時知道錯在哪。

林頎富 · 2026 年 11 月 1 日 · 品牌策略